今天主要讲三个方面：一是我对网络的理解，二是2002年到2006年期间我在香港做代理商的经历；三是讲讲鲍麦克斯在服务方面的创新。
（1）关于网络，我们跟网络涉及的有三个方面：一是如何与产品结合的网络，二是如何与物流结合的网络，三是如何与服务结合的网络。就我们行业来说，我更关注的是产品+网络和服务+网络。现在做产品+网络，应该是单台的跟网络有关的功能应该落地。作为制造厂家，我们关心的是产品卖出去之后能通过网络了解产品的状况、故障。作为用户希望我们的产品网络化之后能让他们的利润得到提升。另外是在全球的销售方面，如何能够让现有的网络知识来提高服务水平。只有落地了才是真实的。
（2）关于代理方面，现在我们到了最难的时候，大家的利润空间越来越小。其实我也经历过，我在2002年进入代理商行业后，当时的销售额是7600万，代理了二三十家品牌产品，客户有一千多家。我到那里经过半年时间，深刻体会到两点，一是做代理两头受气，二是代理的利润非常薄。后来我和同事提出了大胆的改革，重新的定位：怎样能够与供应商有谈判的话语权。首先对代理的品牌进行了压缩，最终是减至八家，三年时间内，我们要让这八家品牌在国内成为前三位。四年后，我们做到了4.8亿。做代理做到全国第三位是如何办到的？刚才李总说的，要增加附加值延伸，当时我们是＊＊家提出要在电子行业做技术支持，专门请了一位技术总监，由我们代理商为芯片产品做技术服务。这样一来，更方便为客户服务，原厂家也更愿意与我们合作。
（3）鲍麦克斯售后服务的新模式。在我们行业还有很大利润空间的时候，大家不重视售后。随着产品利润率的下降，高成本的售后服务已经不能满足需要了。三年前，我们就提出了鲍麦克斯的售后服务新模式，前提是研发人员尽可能把产品的故障率降低，在这个前提下，再做售后工作的转型。目前为止我们有二十个售后服务人员。这二十个售后服务人员并不只是在做售后服务。它要做三件事情：一是培训，给我们的特约营销点、经销商进行培训。二是全球备件的管理。三是做所有经销商的销售，这和我们的销售部门是不冲突的。公司的销售部门是把产品给用户，售后服务部门更多的是把产品给经销商，是做二级市场。让原来代理商有提供技术支持的能力，甚至可以做整体方案，使代理商的附加值延伸。
在鲍麦克斯参加过培训的全球服务人员，可以他们连起来的话。像滴滴打车的模式，哪一个工厂坏了我们就可以知道附近有哪些服务点可以帮用户维修。代理商有了售后服务的数据就有客户。反过来对于销售的推动作用是非常明显的。
所以说，如果我们行业上中下联合起来，加上现在的信息这么透明，一定会有方法解决当前行业面临的困境。
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